Utilité et fonctionnement de la matrice GE en stratégie d’entreprise
Certains groupes injectent des millions dans des secteurs moribonds, tandis que d’autres dispersent leurs efforts sans jamais définir ce qui compte vraiment. Résultat : des choix de portefeuille dictés par l’instinct plus que par la méthode, et souvent, des occasions manquées.
Dans les années 70, un outil d’analyse multi-critères a changé la donne. Il ne se contente pas d’aligner des chiffres : il offre une boussole pour classer les activités selon leur potentiel et la force concurrentielle de l’entreprise. Plus sophistiqué que la matrice BCG, ce modèle structure la réflexion et oriente l’allocation des ressources sur des bases solides.
Plan de l'article
La matrice GE-McKinsey : comprendre son rôle clé dans l’analyse stratégique
Fruit du partenariat entre General Electric et le cabinet McKinsey & Company, la matrice GE-McKinsey s’est imposée comme référence pour les groupes diversifiés à portefeuille large. Là où la matrice BCG simplifie, la matrice GE affine l’analyse : elle croise deux axes,l’attractivité du marché et la position concurrentielle,pour dresser une grille 3×3 qui éclaire la complexité des situations.
Avec cette approche, évaluer un portefeuille ne se limite plus à opposer croissance et parts de marché. L’entreprise plonge dans le détail : potentiel du secteur, rentabilité attendue, besoins en capital, barrières à l’entrée pour l’attractivité ; poids relatif, supériorité technologique ou puissance du réseau pour la position concurrentielle. La matrice GE ne simplifie pas à l’excès, elle rend la complexité lisible.
Ce cadre structure les décisions stratégiques : investir dans les relais de croissance, maintenir ou redéfinir les segments hésitants, préparer la sortie là où l’avenir s’assombrit. Chaque case de la grille éclaire des orientations : expansion, gestion sélective, retrait progressif. Les dirigeants s’appuient sur des éléments tangibles, loin des intuitions de couloir, pour déployer leur stratégie. La matrice GE-McKinsey établit des repères clairs, sans jamais se substituer à la responsabilité du choix.
Comment utiliser concrètement la matrice GE pour évaluer un portefeuille d’activités ?
Éclairer un portefeuille d’activités demande méthode et discipline. La matrice McKinsey balise le chemin. Il s’agit d’abord d’identifier chaque domaine d’activité stratégique (DAS) : produit, segment, filiale. Ensuite, chaque activité est passée au crible de deux axes : attractivité du marché et position concurrentielle.
L’attractivité du marché ne s’arrête pas au taux de croissance. Elle englobe la taille potentielle, la rentabilité, les obstacles à l’entrée, le cycle de vie du secteur. Un marché peut être vaste mais saturé, ou en croissance modérée mais très rentable.
La position concurrentielle s’évalue, elle, par plusieurs angles : part de marché relative, maîtrise technologique, efficacité du réseau commercial, accès privilégié à certaines ressources. Certaines activités gardent tout leur sens, même sur des segments à croissance faible, si l’entreprise y détient un avantage net.
| Critères | Exemples |
|---|---|
| Attractivité du marché | Taille, croissance, rentabilité, intensité concurrentielle |
| Position concurrentielle | Part de marché, différenciation, accès distribution |
Après avoir positionné chaque activité sur la grille 3×3, le diagnostic devient visuel. Les zones hautes (fort attrait, forte position) appellent naturellement des investissements. Les cases centrales invitent à la sélectivité, à surveiller de près. Quant aux segments en retrait, ils poussent à envisager une sortie ou une réorientation. Grâce à la matrice McKinsey, l’entreprise gagne en clarté sur ses priorités et peut répartir ses ressources avec discernement.
Forces, apports et limites : ce que la matrice GE révèle (ou non) sur la stratégie d’entreprise
La matrice McKinsey séduit par sa capacité à rendre lisible un portefeuille souvent foisonnant. Par le croisement de l’attractivité du marché et de la position concurrentielle, elle met en avant les priorités d’investissement, alerte sur les segments incertains et cible les zones à désengager. Son impact : un diagnostic graphique, rapide à comprendre, bien au-delà du cercle restreint des stratèges. Les arbitrages gagnent en transparence, les décisions stratégiques se fondent sur une base plus solide.
Le modèle ne s’impose pas, il s’adapte. Les critères choisis reflètent la réalité de chaque entreprise. La grille 3×3 nuance là où la matrice BCG force le trait. Rien n’est figé : une activité peu attractive peut subsister si elle alimente une activité clé ou génère des synergies internes. Au fond, la matrice GE structure l’analyse stratégique des entreprises sans jamais gommer la complexité du réel.
Mais l’outil n’est pas une baguette magique. Les critères restent à interpréter. Pondérer la “force de la marque” ou l’“avance technologique” demande autant de discernement que de chiffres. Les marchés bougent vite : une position forte aujourd’hui peut s’effriter demain. Les indicateurs de la matrice ne captent pas toujours les ruptures ou l’irruption d’un nouvel acteur. Pour mieux cerner ce que la matrice apporte et ce qu’elle ne couvre pas, il faut garder à l’esprit ses usages concrets :
- La matrice McKinsey outil permet de mieux répartir les ressources et d’objectiver certains choix.
- Elle structure les échanges stratégiques, mais l’analyse fine du terrain reste irremplaçable.
La matrice GE-McKinsey, en somme, ne remplace ni l’intuition ni la connaissance intime du marché. Elle sert de compas, pas de pilote automatique. Face à la complexité, elle trace des lignes directrices. Mais l’art de décider, lui, commence là où la grille s’arrête.